CNews: Спрос на какие ИТ-услуги развивался, по вашим наблюдениям, наиболее динамично в последние годы — в мире и в России?

Евгений Попова: Помимо традиционного роста рынка аутсорсинга значительное развитие за последний год, на мой взгляд, получила такая услуга, как аудит ИТ-инфраструктуры. Многие заказчики обращаются ко внешним организациям для получения такого рода услуг. Связано это, скорее всего, с развитием и активной маркетинговой поддержкой со стороны производителей оборудования и программного обеспечения идеи сервис-ориентированных архитектур, например, сетевых и программных.

Основной целью популяризации этой идеи является глобальное изменение подхода к ИТ. Все большее количество заказчиков понимает, что ИТ — это не набор разрозненных заплаток, закрывающих те или иные независящие друг от друга досадные, мешающие в работе прорехи, а единая целостная среда, помогающая решать задачи бизнеса — иными словами, делать его доходным.

Поэтому все чаще руководители различных предприятий задаются вопросом, насколько их ИТ-инфраструктура соответствует такому подходу и соответствует ли вообще. Помочь ответить на этот вопрос могут внешние специализированные компании, обладающие высокой квалификацией и значительным опытом в проведении такого рода обследований.

CNews: Как, по вашим ощущениям, повлияет на развитие рынка ИТ-услуг мировая тенденция использования ИТ-решений по принципу SaaS? Востребованность в каких сервисах вырастет в этой связи?

Евгений Попова: Мне кажется, что в нашей стране отношение даже к западным системам SaaS, не говоря уже о возможных отечественных разработках, весьма настороженное. И не без основания. Поскольку наиболее распространенными бизнес-продуктами в этой области являются аутсорсинговые CRM-системы, содержащие подробнейшую информацию о контактах, заказчиках, коммерческих планах и статистике продаж, передача таких данных на сторону аутсорсинговой компании, особенно российской, является весьма непростым решением.

Но основная проблема, наверное, даже не в этом, а в чисто технических рисках, возникающих в связи с использованием удаленного программного обеспечения. Взять, скажем, недавний случай с перебоем в работе серверов системы Skype. Ведь есть компании, полностью отказавшиеся от традиционной телефонии и использующие Skype в ежедневной работе в качестве бизнес-инструмента. Во время упомянутого сбоя такие компании были лишены телефонной связи более чем на сутки. Какие убытки они при этом понесли,  можно только догадываться.

И даже в том случае, если ПО производителя SaaS-решения безупречно, а дата-центр построен по передовым технологиям с соблюдением всех мировых стандартов в области надежности, безопасности и обеспечения качества услуг, невозможно гарантировать внешний доступ к ресурсам этого дата-центра со стороны клиента.

Причины отказа в обслуживании могут быть самыми разнообразными — от неполадок в сети оператора связи, предоставляющего клиенту доступ в интернет, до обрыва оптического кабеля рабочими, меняющими трубы на соседней улице. Нет связи с ресурсом — нет услуги, нет собственных чрезвычайно важных для бизнеса данных. Убытки при этом могут быть колоссальными, а виноватых практически нет. Форс-мажор.

Другими словами, на сегодняшний день большинство пользователей предпочитает иметь полный контроль над ситуацией, занимая по отношению к аутсорсинговым решениям в лучшем случае выжидательную позицию.

CNews: Каковы основные преимущества и недостатки передачи управления ИТ-проектами на аутсорсинг сторонним подрядчикам? Всегда ли оправданы затраты на привлечение дорогостоящих специалистов в этой области — особенно в условиях традиционных для России проблем с финансированием ИТ-проектов?

Евгений Попова: То, что у ИТ-проекта должен быть руководитель — аксиома. Для управления ИТ-проектами, как правило, назначается либо руководитель проекта от подрядчика, который выполняет работы по внедрению ИТ-решения у заказчика, либо руководитель проекта от компании-заказчика, являющийся штатным сотрудником, или же  руководитель проекта, привлеченный по аутсорсингу от третьей компании.

Первый вариант несет в себе огромные риски для заказчика. Интересы компании-подрядчика и компании-заказчика различны. У компании-заказчика ИТ-проекты инициируются ради достижения определенных бизнес-целей. Избитый пример.  ЗА для компании подрядчика важна не только задача, связанная с выполнением договорных обязательств, но и внутренняя цель — получить за счет выполнения проекта для внешнего заказчика прибыль.

Поэтому, чтобы цели предприятия в ИТ-проекте были достигнуты, обязательно должен быть руководитель проекта, отвечающий за выполнение этой задачи. Выбор между вариантом 2 и 3 индивидуален для каждой компании и зависит от многих факторов, в первую очередь — от наличия в штате компании опытного менеджера проектов с акцентом на управленческие навыки, а не на знание конкретного ИТ-продукта. Если такой человек есть и у него есть временной ресурс для этого проекта — это оптимальный вариант. Если нет, то тогда логично обратиться к аутсорсингу управления проектом. Конечно, за аутсорсинг УП придется платить, но более качественное управление проектом, которое позволит сократить сроки проекта и раньше запустить ИТ-решение в эксплуатацию, оптимизирует временные затраты сотрудников заказчика на принятие решений за счет продуманного плана коммуникаций.

Одни компании идут по пути аутсорсинга управления критически важных проектов, другие — по пути «выращивания» штата своих руководителей проектов, в том числе посредством внедрения корпоративной системы управления проектами. Ведь одна из задач внедрения КСУП — дать инструкцию «что делать», если вас назначили руководителем проекта, и помогать минимизировать ошибки управления для сотрудников, не имеющих существенного управленческого опыта.  Что в итоге более «экономно», зависит в том числе от масштаба проектной деятельности предприятия.

CNews: Некоторые аналитики, говоря о трендах рынка ИТ-консалтинга, отмечают возросшую роль консультантов, работающих в одиночку (бывших сотрудников крупных консалтинговых структур или компаний-вендоров). Насколько остро, на ваш взгляд, ощущается конкуренция таких игроков? Считаете ли вы долю их бизнеса на этом рынке достаточно значимой?

Евгений Попова: Да, действительно, помимо консалтинговых компаний на рынке также представлены консультанты-одиночки, работающие сами на себя. Сложившаяся ситуация не является уникальной характеристикой рынка ИТ-услуг — это общая тенденция рынка труда. Так называемый freelance получает все большее распространение во всех областях деятельности. Это ни хорошо и ни плохо, это данность. Если рынок способен обеспечить работой, скажем, 100 ювелирных лавок, он вполне сможет прокормить еще одного, сто первого, ювелира.

Однако о какой-либо более-менее серьезной конкуренции речь не идет хотя бы по причине ограниченности способностей (как по времени, так и по набору знаний) отдельно взятого человека. Даже если предположить, что до принятия решения о выходе в «самостоятельное плавание»  консультант-индивидуалист был признанным гуру в своей области, человеком, сделавшем себе имя и получившим определенную известность, все равно он один физически не в состоянии вести параллельно несколько крупных проектов, не говоря уже о десятках. Один человек просто не осилит выполнить такой же объем работ, как десяток других людей.

Одному человеку невозможно находиться в нескольких местах одновременно.

При этом не следует забывать, что прежде чем взяться за реализацию какого-либо проекта, заказчика сперва надо найти, а потом получить контракт, продав свои знания и опыт покупателю. А это ресурсоемкая деятельность, отнимающая личное время и силы индивидуального консультанта. Другими словами, во время бурного развития информационных технологий, в период революционного изменения взгляда бизнеса на ИТ место найдется для всех. Но для  каждого свое.

CNews: Каковы ключевые направления оптимизации и повышения эффективности управления ИТ-проектами среди специализированных консалтинговых услуг, представленных в этой области на российском рынке?

Евгений Попова: Основные направления — стандартизация и более профессиональный подход с точки зрения процессов и процедур, связанных с ИТ. Это касается как внедрения новых решений, так и работы службы ИТ-поддержки. Уже почти не встретишь компанию, где эдакие «сельские ИТ-шники» на личное усмотрение решают возникающие у пользователей задачи установкой отдельных аппаратных и программных средств.

Сейчас ИТ позиционируют как одно из стратегических направлений развития компании, а к реализации инноваций в ИТ подходят с помощью проектного подхода. Поэтому повышением зрелости в управлении проектами вынуждены заниматься и подрядчики (при выполнении работ заказчик требует проектного подхода уже на этапе проведения тендера), и предприятия-заказчики.

Статистика независимого исследования в поддержку проектного управления за 2007 год, выполненного компанией Robbins-Gioia, построена на опросе 66 топ-менеджеров в сфере закупок и информационных технологий, работающих как в государственных органах, так и в промышленности. Более половины (51%) респондентов отметили, что 1-5% бюджета организации выделяется под обеспечение проектного управления. Среди тех опрошенных, которые отметили, что их компании очень хорошо ведут проекты, 53% сказали, что в компании применяется политика разделения функций управления  проектами и их технологического осуществления. В проектах, где функции управления и технологического внедрения разделены, 44% проектов всегда укладываются в бюджет и сроки (в 75-100% случаев, согласно опции ответа в анкете) или почти всегда (55-74% случаев). Из всех проектов, которые выполняются в рамках бюджета и по срокам, в 60% из них функции менеджмента и технологического внедрения разделены.

CNews: Насколько для компаний, специализирующихся на ИТ-услугах, важны так называемые офисы управления проектами? Какие рекомендации вы могли бы дать для наиболее эффективной модели построения проектных офисов?

Евгений Попова: Опять начну с  данных  упомянутого исследования. В тех организациях, где есть проектный офис, 75-100%  проектов выполняются в заданные сроки и укладываются в бюджет. Первая среди рекомендаций по построению проектного офиса может быть  такой. При внедрении в компании проектного управления необходимо понимать, что проектный офис должен появиться на первых этапах внедрениях. При этом по завершении проекта построения системы управления проектами проектный офис должен работать в режиме осуществления постоянной функциональной деятельности по поддержке проектов. Да, проектный офис — это лишние затраты на персонал, иногда  расширение штатного расписания, но без его существования система управления проектами быстро забудется руководителями проектов и другими участниками проектной деятельности. Кроме того, при разработке методологии управления проектами нужно на начальных этапах внедрения избегать чрезмерной детализации — и так при внедрении будет сопротивление от руководителей проектов на тему «работать некогда, а вы со своими бумагами». Так что сначала минумум шаблонов и инструкций — только необходимое.

Кстати, сейчас многие наши заказчики обращаются с просьбой порекомендовать людей на вакансии в проектный офис. Готовых специалистов с опытом работы на подобной должности на рынке фактически нет. Аутсорсинг проектного офиса может закрыть часть вакансий, например, методолог, специалист по информационным системам управления проектами (ИСУП), но все же руководителем проектного офиса должен быть обязательно «свой» человек.

CNews: Какие новые сервисы появились в портфеле услуг вашей компании за последний год? Какими потребностями рынка эти нововведения были обусловлены?

Евгений Попова: Сегодня многим компаниям важно понимать, насколько реализуемые ими проекты стратегического уровня идут в верном направлении. Руководству необходимо четко видеть потенциальные проблемы, отклонения и возможности оптимизации ключевых проектов, знать пути выхода из потенциального или уже наступившего кризиса, быть в курсе «правильности» всех управленческих процедур по приоритетным проектам. В ответ на эту тенденцию мы предложили заказчикам услугу аудита критичного проекта, которая позволила предложить наш практический опыт в ведении проектов и теоретические знания в области мировых стандартов управления проектами. Услуга аудита критичного проекта — это профессиональная и независимая оценка плюсов и минусов управления важным или сложным проектом, рекомендации по корректировке и оптимизации существующих планов управления проектом для его успешного завершения. Сегодня в России процент неудачных проектов все еще остается на высоком уровне. Возможность с помощью профессионалов найти ошибки, критичные для всего проекта, а также избежать их должна дать рынку ощутимые положительные результаты.

Мы продолжаем развивать услуги «доводки» корпоративных систем управления проектами, построенных заказчиками самостоятельно, и оценку уровня зрелости в области УП для предприятий. Также некоторые компании стали интересоваться формальной оценкой уровня зрелости в области УП, так как высокий уровень зрелости — показатель надежности компании для партнеров.

Наряду с направлением консалтинга у нас активно развиваются и другие линии бизнеса — аутсорсинг, обучение. Среди дистанционных курсов по управлению проектами, выведенных нами на рынок в 2007 году, реализован курс «Управление требованиями ИТ-проекта», востребованный руководителями ИТ-проектов. Активный рост переживают услуги аутсорсинга управления крупными программами, аутсорсинга офиса управления отдельной программой, приобретаемые все большим числом компаний и актуальные для крупных, территориально распределенных организаций.

CNews: Каковы ближайшие планы вашей компании по развитию линейки ИТ-сервисов?

Евгений Попова: Хотя услуги PM Expert применимы к различным типам проектов и не имеют отраслевых ограничений, после интеграции в группу ИТ-компаний «Армада» в нашей линейке более четко обозначилась ИТ-составляющая. Сегодня синергия компетенций всей группы компаний в области ИТ позволяет не только верно определять перспективные направления развития рынка и актуальные потребности клиентов, но и реализовывать их в краткие сроки силами квалифицированных специалистов на высоком профессиональном уровне. Хотя в мировой практике основы накопленной методологической базы управления проектами, программами и портфелями универсальны для различных сфер бизнеса, для каждого проекта характерны свои, как типовые, так и уникальные, особенности. Мы планируем развивать нашу экспертизу в сфере управления проектами, применимую для всех типов проектов и различных вертикалей бизнеса и власти, и параллельно укреплять опыт в конкретных рыночных сегментах включая ИТ. Планы такого развития на сегодняшний день затрагивают не только департамент консалтинга нашей компании, но и два других направления ее деятельности: аутсорсинг и обучение.

CNews: Спасибо.