[an error occurred while processing this directive]

Нововведения в управлении поставками и спросом

Эффективное управление цепочками поставок, постоянное их усовершенствование позволяет торговым компаниям снизить затраты и увеличить оборот. Однако рано или поздно эффективность работы логистической цепочки достигает своего «потолка», обеспечив предельную минимизацию издержек. Следующим шагом розничных компаний, заинтересованных в увеличение доходов, становится усовершенствование цепочек спроса. Компания «Делойт» исследует опыт нововведений в этой области и намечает стратегию развития ритейла в качественно новых рыночных условиях.

В соответствии с динамикой жизненного цикла, стратегии в розничном бизнесе разрабатываются, распространяются и достигают стадии зрелости. В зависимости от той или иной стадии темпы роста и уровень прибыли, а также критерии успешного применения стратегии варьируются. Изменяются и задачи в конкурентной среде, и ожидания потребителей. Очевидно, что по мере развития компании должен изменяться и стиль ее управления.

Долгая жизнь розничной компании, по мнению экспертов «Делойт», напрямую зависит от умения ее руководства осуществлять нововведения, принимая во внимание особенности конкретной стадии жизненного цикла. В то время как универмагам раньше требовался целый век, чтобы достичь этапа зрелости, оптовые клубы («warehouse clubs») выходят сегодня на этот уровень менее чем за десятилетие. Совсем недавно первые розничные компании, ведущие деятельность через интернет, проходили все этапы — от разработки проекта до стадий зрелости и упадка—менее чем за пять лет. Можно констатировать, что жизненный цикл нововведений сократился еще сильнее.

По мере развития компании ее структура становится все более сложной, и руководители создают для управления мощную бюрократическую инфраструктуру. Во многих случаях она ослабляет, либо уничтожает изначальный предпринимательский стиль управления. Становится все сложнее внедрять нововведения, которые обуславливали бы успешное продвижение новых товаров.

Главная проблема при наступлении стадии зрелости, по мнению «Делойт», состоит в том, чтобы вовремя скорректировать стратегию управления. Даже длительное устойчивое развитие, наблюдаемое в течение десятилетий, требует тех или иных нововведений, которые могли бы вернуть компанию на стадию роста.

Нововведение может быть охарактеризовано как процесс, посредством которого новые знания применяются при продаже новых товаров или оказании новых услуг, что, в конечном счете, означает повышение производительности путем использования новых методов работы.

Например, в 50-х годах мощным толчком в развитии универмагов стала идея перенести магазины с центральных улиц в большие торговые центры в пригородах, а у универмагов, торгующих по сниженным ценам, открылось «второе дыхание», когда в 90-х годах они включили в свой ассортимент продовольственные товары.

Экстенсивное усовершенствование

Последние 30 лет розничные компании осваивают нововведения с целью повысить эффективность управления поставками. В общей массе они носят операционный характер и относятся к изменениям в технологии производства или смене формата.

Нововведения технологического характера в большинстве случаев явились результатом отслеживания рыночной динамики. Розничные компании анализировали данные и пытались на их основе понять предпочтения потребителей. От управления категориями товара до партнерского маркетинга; от поиска реального отклика потребителя до совместного перспективного планирования и пополнения запасов — во всех этих сферах компании ставили задачу создать новую ценность, снизив затраты.

Постоянное сокращение расходов стало толчком для роста производительности, который, как надеялись многие владельцы розничных компаний, будет бесконечным. Оно влекло за собой снижение цен, что, в свою очередь, приводило к повышению объема продаж и расширению завоеванной доли рынка. Недостатком такой модели развития является лишь тот факт, что рано или поздно настает момент полной консолидации розничной отрасли. У рынка просто не остается возможности для расширения.

Немногим более 20 лет назад для универмагов, торгующих по сниженным ценам, началась эра процветания. За короткий период времени розничные компании, которые активно внедряли нововведения в управление поставками, расширили свое присутствие на рынке и получили высокую прибыль. Положительное влияние роста производительности на развитие этих магазинов прекратилось в 1992 году. Снижение цен в совокупности с ростом продаж достигло своего физического предела. Процент затрат застыл на отметке 17% от уровня продаж, но прибыли продолжали падать. Именно снижение операционной прибыли, ознаменовавшее завершение эры процветания магазинов-дискаунтеров, и послужило одной из главных причин банкротства большинства этих магазинов в 90-е годы.

Направления нововведений

Новые форматы

Одно из направлений, в котором розничные компании осуществляют нововведения — создание новых форматов магазинов. Этот процесс также способствовал усовершенствованию управления поставками. Каждый новый формат изменял конкурентную среду, и компания-новатор оказывалась на начальном этапе нового жизненного цикла. Магазины скидок, оптовые клубы, специализированные магазины и гипермаркеты — каждая из этих «новинок» в какой-то мере способствовала совершенствованию существующей цепочки поставок и еще большему снижению затрат, превосходя таким образом результаты предыдущих нововведений. Каждая инновация вела к росту прибыли в локальном масштабе, что позволяло компании снижать затраты и цены и завоевывать большую долю рынка.

Отдельные компании могут успешно функционировать в таких условиях, однако на уровне отрасли погоня за снижением затрат превращается в игру с нулевым исходом. В результате выигрывает только потребитель. Данная ситуация может быть выгодна для конкретной компании только при условии, что на рынке присутствуют менее успешные конкуренты, находящиеся примерно на одном уровне друг с другом—тогда компании-лидеру не составит труда захватить их долю рынка. Сегодняшний олигополистический рынок розничной торговли делает феномен цикла продуктивности неактуальным, поэтому ведущие компании вынуждены разрабатывать новые направления нововведений.

Быстрое обслуживание

В 1975 году розничный и финансовый секторы были потрясены банкротством W.T. Grant—первого универмага, торгующего по сниженным ценам, по сути, WalMart’a тех дней. В конце 60-х акции W.T. Grant высоко котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже. Банкротство же стало результатом предпринятой руководством попытки усовершенствовать обслуживание потребителей.

W.T. Grant приняла решение сделать общие кассы для всего магазина и расположить их у входа (до этого в каждом отделе находилась отдельная касса). Планировалось, что благодаря этим мерам снизятся затраты на обслуживание потребителей, а сами покупатели будут быстрее совершать покупки, что будет выгодно как для самой компании, так и для потребителей. Опробовав новую систему, W.T. Grant вскоре стала применять ее во всех своих 1073 магазинах. Потребители сразу оценили преимущества расположения касс у входа, однако W.T. Grant не предусмотрела более сложной системы управления товарными запасами.

Когда кассы находились в каждом отделе, управление товарными запасами осуществлялось на уровне одного конкретного отдела. Менеджер каждого отдела видел, какие товары потребители покупают охотно, а какие залеживаются на полках, и соответствующим образом управлял товарными запасами. Это перестало быть возможным, после того, как появились общие кассы для всего универмага. Несмотря на то, что уровень непродаваемых товарных запасов рос умеренно, ассортимент продукции абсолютно не отвечал существующему спросу. Всего за пару лет дефицит оборотного капитала привел W.T. Grant к банкротству.

Массовая персонализация

В начале 90-х годов идея массовой персонализации была очень популярной. Само понятие казалось привлекательным, хотя воплотить его в жизнь было очень сложной задачей.

Несмотря на сильную ориентированность на потребителя, результаты применения этого подхода разочаровали розничные компании. Многие из них, начиная с Levi’s, торгующей «персонализированными» джинсами, и заканчивая фирмой Gateway, которая обещала «собрать компьютер специально для вас», на своем опыте убедились, что затраты на массовую персонализацию редко превосходят эффект от создания дополнительной ценности в глазах потребителя.

В конце 80-х — начале 90-х годов компания Toyota потратила миллиарды долларов на усовершенствование «персонализированной» линии сборки. И что же в результате? Усложненная система сборки, повышение затрат на производство и больше случаев брака. В конечном счете, покупателям нужен автомобиль высокого качества, с низкими расходами на эксплуатацию и по приемлемой цене. Редко бывает, что персонализированные товары обладают качествами, выгодно отличающими их от «неперсонализированной» продукции и при этом создающими дополнительную ценность в глазах потребителя, даже если это такие высокотехнологичные товары, как автомобили или компьютеры.

Доставка на дом

В секторе продовольственных товаров компания Webvan с блеском решила проблему обслуживания клиентов. Она разработала собственную эффективную систему доставки товаров, в результате которой смогла обеспечить обслуживание на более высоком уровне. Необходимый товар доставлялся по правильному адресу точно в указанное время. Со своей стороны, компании Kozmo и UrbanFetch активно использовали лень потребителя и его стремление к немедленному удовлетворению своих желаний—качества, присущие многим городским жителям с высоким уровнем доходов. Всего лишь в течение часа обе компании доставляли на дом занятых или не имеющих возможности выходить из дома горожан любой товар. Единственное, что упустили из виду Webvan, Kozmo и UrbanFetch,—это модель прибыльности. В 2000 году Webvan потерял 423 миллиона долларов, а акционеры понесли еще большие потери. Когда в 2000 году компания преобразовалась в открытое акционерное общество, ее рыночная цена вначале подскочила до 16,8 миллионов долларов, а потом рухнула до нуля (размер убытков составил примерно треть состояния Билла Гейтса!).

Как и многие другие пионеры интернет-торговли, основатели компаний Webvan, Kozmo и UrbanFetch думали, что находятся в авангарде «творческого разрушения» традиционных методов торговли. Они считали, что их компании станут новым каналом распространения продукции и оставят далеко позади конкурентов, имеющих традиционную систему распространения (как это происходило до этого при осуществлении нововведений). Однако вместо этого они продемонстрировали миру пример «творческого провала»—ни одна компания раньше не прилагала столько усилий для того, чтобы открыть миру новые способы потери денег.

Возможности усовершенствования цепочек спроса

В то время как компании добиваются значительных успехов, внося инновации в управление поставками, попытки разработки новых решений в области управления цепочкой спроса на сегодняшний день все еще малочисленны. Многие из них закончились полным провалом. Тем не менее, «Делойт» утверждают, что прошлые неудачи не должны препятствовать новым бизнес начинаниям в этой области.

В розничной торговле существует три направления, где можно наблюдать ранние попытки этих нововведений, которые потенциально могут оказаться такими же успешными, как и в сфере управления поставками. Эти три направления объединяет в первую очередь их направленность (хотя и в разной степени) на нужды потребителя. Как правило, в фокусе большинства современных розничных компаний находится товар, поставщики, либо расположение магазинов. Критерием успеха и основой для поощрения менеджеров в этом случае является рост продаж либо по единицам товара, либо по географическому региону. По-настоящему же ориентированная на потребителя розничная компания сосредоточивает сегодня свои усилия на разработке нововведений в управление цепочкой спроса, а не в управление поставками.

В 90-е годы лидерами розничной торговли были магазины складского типа. Они завоевывали

долю рынка, принадлежащую традиционным магазинам, расположенным в торговых центрах, потому что предлагали потребителю широчайший ассортимент товаров, необходимых тогда с технологической, демографической и экономической точек зрения — по конкурентным ценам. За последние 5 лет руководство таких магазинов осуществляло очень мало нововведений, что, по мнению «Делойт» свидетельствует об отсутствии дальнейшего потенциала развития у этого бизнеса.

Так же, как когда-то магазины-склады «откусили» кусок пирога у магазинов, находящихся в торговых центрах, сегодня они рискуют упустить свое преимущество. С лидирующей позиции их вытеснят магазины, ориентированные на «нетерпеливых» потребителей. Розничные компании, которые не смогли адаптироваться к обязательному сегодня требованию сверхстимуляции потребителя, уступают свою долю рынка более гибким конкурентам.

Со временем повышение скорости доставки товаров уничтожит традиционные способы ведения дел. Новые форматы, которые сегодня проходят испытания на практике, можно описать как заведения, где продается минимум 2 чашки эспрессо в секунду. Для того, чтобы лучше понять механизм работы, необходимо поместить потребителя в среду, где он может моментально удовлетворять свои желания, которые, как водится, меняются каждую секунду. Целью интерьера магазина становится—ошеломить зрение, слух, вкус, осязание и обоняние потребителя, причем одновременно.

Существует целый ряд компаний, справляющихся с этой непростой задачей. Посещение магазина-склада Virgin Records, например, сродни посещению праздничных народных гуляний: на огромных экранах транслируются клипы и старые фильмы, в разных отделах играет различная музыка — джаз, рэп или классика, в зависимости от тематики отдела. Магазины Colette (полная противоположность складу) в Париже и DKNY в Нью-Йорке также массированно атакуют все пять чувств потребителя и ориентированы на «нетерпеливых» клиентов. Со своей стороны, Home Depot’s Expo представляет пример объединения сопутствующих услуг по ремонту и отделке, направленного на удовлетворение всех нужд потребителя. Expo не просто продает товары для дома и ремонта, но предоставляет широкий ряд услуг по планировке, разработке дизайна интерьера, заключению договоров субподряда и ведению проектов.

Стратегическое ценообразование

Ценообразование — один из методов управления товарными запасами. Когда уровень товарных запасов слишком высок, цены снижаются, при недостаточном же товарном запасе цена растет. При ориентировании торговых компаний на нужды потребителя цена становится их стратегическим оружием.

В идеальном мире бизнеса, ориентированном на потребителя, для каждого клиента цена будет разной. Авиакомпании, например, уже давно поняли, какая сила заключается в стратегическом ценообразовании. Они не конкурируют ни по уровню обслуживания клиентов, ни по комфорту, ни по предоставлению обедов высокого качества. Основой их конкуренции стала цена на предоставляемые услуги. Они сознательно избегают «стандартизации» своих услуг, опираясь на практическое понимание всех нужд потребителя и знание конкурентной цены, поэтому каждый билет стоит по-разному. Вслед за авиакомпаниями многие розничные торговые фирмы будут, видимо, назначать разную цену для каждого клиента, полагаясь на свое знание покупательского поведения потребителя.

Цена может устанавливаться в зависимости от канала продажи, ассортимента товаров/услуг, региона, расположения магазина и даже сезона. С каждым днем компании собирают информацию о покупательском поведении потребителя. Данный стиль ценообразования получает все большее распространение среди компаний, торгующих через интернет.

Более эффективное управление ценами является хорошей возможностью для повышения прибыльности в розничной торговле. Существует два популярных подхода к управлению ценами: установление оптимальной цены и управление скидками.

В случае установления оптимальной цены целью компании с самого начала является назначение такой цены, которая обеспечит максимальную прибыльность и повысит объем продаж. Это позволяет создать новую ценность розничной продукции самых различных категорий. Разумная мера для компаний, предлагающих широкий ассортимент продукции, либо для крупных сетей магазинов.

Сложность процесса определения оптимальной цены обусловлена применением аналитического метода, который учитывает множество переменных величин, включая различие интенсивности спроса в разных магазинах, цены конкурентов, долгосрочное ценовое позиционирование, планы по объему продаж и чистой прибыли, а также реакцию потребителя на изменение цены. В зависимости от выбранного метода ценообразования можно использовать программное обеспечение, которое поможет рассчитывать оптимальную цену, сравнивая уровень цен на бренды, лидирующие по продажам в данном регионе или в конкретном магазине.

Целью управления скидками является извлечение максимальной прибыли от продажи товара в течение сезона или всего жизненного цикла путем использования идей мерчендайзинга, планов продаж данной товарной категории и общих тенденций продаж. Ценообразование, основанное на управлении скидками, подходит для рекламируемых, модных, либо сезонных товаров. Этот способ учитывает необходимость определенного соотношения цены и товарных запасов по различным магазинам и товарным категориям. Управляя скидками, компания уточняет свои прогнозы, учитывает продаваемость товара, и, таким образом, может принимать меры для того, чтобы максимально повысить прибыль.

И управление скидками, и определение оптимальной цены выходят на первый план в текущих экономических условиях дефляции. Процесс распространяется на все большее количество товарных категорий — от готовой одежды до бытовой техники, автомобилей и домашней мебели. Однако сегодня найдется мало менеджеров, имеющих опыт ведения бизнеса на фоне снижения цен на рынке. Во время экономических неурядиц прошлых лет спад деловой активности частично маскировался всплеском инфляции. Компании продавали меньше товара, однако в долларовом выражении объем продаж все же рос. Инфляция маскировала многие проблемы бизнеса: благодаря ей, стоимость товарных запасов тоже росла, даже если эти запасы и были слишком большими для существующего тогда спроса потребителей.

Инфляция вырабатывает у потребителей подход «купить сегодня», так как они не хотят платить завтра за тот же самый товар дороже. А в условиях дефляции падающие цены означают снижение торгового оборота, что только обостряет проблему экономического спада. В то время как инфляция усиливается, создавая подход «купить сегодня», дефляция вырабатывает у продавцов линию поведения под девизом «продать сегодня». Компании стремятся сбыть как можно больше продукции и таким образом компенсировать потери от снижения цен.

Выводы «Делойт»

Если в розничном бизнесе и есть что-то постоянное, то это изменения—в технологиях, в спросе, в конкурентной среде. Единственной адекватной и действенной линией поведения розничных сетей будет постоянная разработка и внедрение нововведений. За последние полвека большинство результативных нововведений происходило в сфере управления поставками. Были попытки осуществлять нововведения и в управлении цепочкой спроса, однако лишь малая часть из них увенчалась успехом. Несомненно, компании будут продолжать осуществлять нововведения в управлении поставками, однако тот факт, что уровень административных, общих и торговых расходов в процентах к объему продаж за последнее десятилетие стабилизировался, свидетельствует о том, что все возможные действенные нововведения в этой сфере уже осуществлены. Сейчас необходимо переключиться на реформацию системы управления цепочкой спроса, а это задача не из простых.

CNews Analytics по материалам «Делойт»


Вернуться на главную страницу обзора

Версия для печати

Опубликовано в 2005 г.

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS