[an error occurred while processing this directive]

Обозрение подготовлено

версия для печати
Система сбалансированных показателей - обкатанная модель, но не панацея

Система сбалансированных показателей — обкатанная модель, но не панацея

Система сбалансированных показателей (ССП) — это сквозное решение, при полной реализации которого можно создать сцепку различных уровней иерархии в управлении. Это модель — обкатанная, дающая стабильный результат. Но успех проекта во многом зависит от готовности компании воспринимать новое, преодолевать инерционность — как деятельности, так и мышления. Степень приближения ССП к реальной деятельности, определяется также дальнейшей работой по поддержанию системы в рабочем состоянии и ее постоянной актуализации.

Задача разработки стратегии компании впервые появляется у руководителей и владельцев бизнеса на стадии самоопределения. Прожив первые этапы развития бизнеса, в какой-то момент они осознают сложность встающих перед ними вопросов. Но при этом далеко не каждый руководитель хочет сформулировать это для себя в некую стратегию. Особенно при уверенности, что сотрудники и так все понимают, а ситуация на рынке так подвижна, полна стольких рисков и неопределенностей, что просчитывать варианты, пытаться их «зацементировать» — напрасный труд.

Однако на следующем этапе развития бизнеса, в период активного роста, становится очевидно, что удерживать в голове всю необходимую информацию все труднее. От управления в соответствии с «семейными» или «дружескими» принципами взаимодействия с коллегами, когда можно  обговорить ключевые моменты работы в любое время и в любой форме, компания переходит к управлению силами профессиональных менеджеров. Собственник переходит от первой стадии руководства (с ненормируемым рабочим днем, радостью за каждую победу и периодическими мозговыми штурмами) ко второй, когда появляется желание решать только самые важные задачи, а оперативные — делегировать профессиональным менеджерам.

Чтобы бизнес развивался успешно, компании необходимо предпринять некоторые шаги по формализации основных позиций. Это стратегические цели, миссия (как дальний горизонт), видение (как конкретная форма его реализации), стратегия (как путь к цели), концепция развития (как итог). А дальше — курс взят, цель ясна. Но проблема — как осуществить «сцепку» между верхним и нижним уровнями компании? Как сделать так, чтобы к менеджерам поступала информация нужного качества и в нужном количестве? И как анализировать россыпь чисел и показателей? Каковы критерии? В этом вопросе на помощь приходит система сбалансированных показателей (ССП).

К истории вопроса ССП

Суть системы становится понятней, если рассматривать ее в контексте развития мировой экономической мысли, которая на протяжении многих лет пыталась создать оптимальную модель бизнеса. В 80-х годах в экономической литературе начинает появляться «крамольная» идея о том, что для правильного управления компанией уже недостаточно только финансовых показателей. Бухгалтерский учет не в состоянии оценить корпоративные и нематериальные активы, такие как: продукты и услуги высокого качества, наличие на предприятии системы мотивирования сотрудников, интеллектуальный капитал, управляемые бизнес-процессы, лояльность клиентов, репутацию и т.д. Следовательно, если принимать во внимание показатели, связанные с этими нематериальными активами, то оценка перспектив компании будет более точной.

Среди прочих исследователей решением данной проблемы уже в начале 90-х годов занялись Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Они провели исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего», результатом которого должна была стать модель определения стоимости и эффективности деятельности предприятия, базирующаяся на финансовых и нефинансовых показателях. В результате в течение 1990 года была построена Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей).

Ключевая идея, предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения — перспектив: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития, в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет очевидную и понятную внутреннюю логику: чем лучше у компании обстоит дело с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще ей поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям.

Таким образом, результатом формализации стратегии по методологии ССП становится стратегическая карта компании, содержащая порядка 20-30 целей ее развития, разбросанных по перспективам (стандартным или дополненным). Эти цели должны четко формулировать закономерности бизнеса компании и приоритеты в развитии, между ними устанавливают причинно-следственные связи.

С чего начать

Первым этапом разработки такой карты является формализация целей компании на основе миссии. Далее, продолжая разворачивать цепочку причинно-следственных связей, получаем дерево целей. Параллельно разрабатываются стратегические карты — сначала генерального директора, затем следующих уровней управления. На карту попадают цели, за реализацию которых отвечает владелец карты.

Каждая цель должна получить набор показателей для ее измерения, а также привязку процессов и проектов, направленных на ее достижение. Связь между показателями верхнего и нижнего уровней образуется по довольно простому принципу. Снизу вверх: процессный КПР измеряется, чтобы менеджер более высокого уровня мог разобраться в детальной ситуации, привлекая эту информацию. Сверху вниз: какая информация более низкого уровня понадобится, чтобы детально разобраться по поводу этой цели и этого показателя. Если менеджеру верхнего уровня не хватает информации, ему помогут КПР более низкого уровня. Эта связь агрегирует совокупность процессных показателей и показателей целей.

Такой подход позволяет точно отвечать на вопрос: достаточно ли отслеживается показателей или, напротив, не слишком ли их много? При этом все показатели, как финансовые, так и нефинансовые, жестко структурированы и отражают степень выполнения целей или процессов, направленных на реализацию стратегии компании. Причем в случае возникновения проблемы менеджеры имеют возможность оперативно отследить ее (на стратегической карте цель загорится красным цветом) и быстро принять меры.

ССП используется в компаниях в качестве технологии управления бизнесом, которая позволяет устанавливать цели, доводить их до сотрудников различного уровня, оценивать степень достижения поставленных целей с помощью КПР и получать обратную связь.

Нелегкий путь ССП в России

Самый первый этап внедрения ССП — на заре перестройки, в то время, когда любая мысль «оттуда» уже казалась верхом мудрости, а наличие ССП — новой «фишкой», вызвал волну разочарования в среде топ-менеджмента. Эхо этого разочарования до сих пор мощными раскатами гуляет по интернету: на поисковый запрос об ССП вываливается мощный поток жалоб на «неоправдавшиеся надежды». Ожидания на этом этапе были неадекватными, подготовка компаний — минимальная, а их готовность к усилиям — недостаточная.

В дальнейшем выбор ССП проводился руководством компаний более осознанно. Он имел несколько точек выбора. Первая — адресат проекта: либо мы обращаемся к внешнему миру в лице акционеров и инвестиционного сообщества с желанием продемонстрировать технологичность нашего управления, либо — к внутренней аудитории с намерением донести свои стратегические идеи до всех уровней организации.

Следующее важное определение — в каком виде мы хотим реализовать у ССП? Хотя проект декларируется как технология стратегического управления, конкретные реализации чаще всего имеют вид системы управления или учетной системы с добавлением нефинансовых показателей. Может быть, это результат турбулентности бизнес-среды, или, может быть, недостаточность бизнес-знаний у руководства компаний, но как бы то ни было, сегодня такие ограниченные форматы ССП наиболее востребованы.

И, наконец — какими силами будет происходить реализация проекта? Это может быть покупка готового решения на рынке, в том числе — проведение всех работ силами консультантов и внедрение «под ключ». Этот вариант очень удобен для крупных компаний. Другой вариант — частичное привлечение консультантов к внедрению ССП. В одних случаях это разработка стратегических карт и регламентов в единой проектной группе совместно с консультантами, в других — привлечение консультантов в качестве экспертов, контролирующих качество выполнения работ.

Активное участие проектной группы заказчика в разработке ССП решает сразу несколько задач. Благодаря такому подходу значительно уменьшается стоимость проекта (хотя срок его реализации увеличивается). Естественно, что за время внедрения проектная группа заказчика «набивает руку» в чисто технической части. Конечно, своим знанием специфических отраслевых нюансов и особенностей работы компании она помогает в работе всей проектной группе и при этом «пропитывается» методологией от подкованных консультантов. Но самое главное, что теперь компания имеет возможность проводить аудит ССП собственными силами; что теперь появляется однозначное понимание целей и способов их достижения; что синхронизируется деятельность различных мероприятий и эффективность коммуникаций, так как инициатива идет «изнутри» компании.

Внедрить, не разочаровавшись

В проектах по внедрению ССП обязательно должны принимать участие  руководители компаний: без полной поддержки первыми лицами ССП никогда не будет эффективным. На разных этапах проекта часто выявляются ошибки в системе управления — необходима готовность компании к внесению изменений. Не обойтись и без максимального привлечения сотрудников компании — под квалифицированным контролем консультантов. Это серьезно повышает жизнеспособность результатов проекта в дальнейшем.

С точки зрения IDS Scheer, для крупных компаний лучшей будет реализация проекта с помощью различных стратегических модулей КИС и Aris BSC. Важное решение — это выбор партнера по внедрению. По мнению Билла Гейтса, председателя совета директоров и генерального директора Microsoft, внедрение BSC — задача нелегкая даже для очень опытного менеджера. «Но как человек, имеющий за плечами опыт ее применения, могу сказать, что результаты стоят того, чтобы попытаться», — отмечал он.

На этапе внедрения требуется решить целый спектр задач: организационные, коммуникативные, задачи по обучению сотрудников. Но одним из важнейших факторов успеха является настройка системы мотивирования компании в соответствии с ССП. Без однозначной зависимости оплаты труда конкретного менеджера от выполнения стратегических целей всей компании полноценного внедрения ССП, по мнению IDS Scheer, реализовавшей десятки подобных проектов в России, не получится.

Любопытно, что руководство заказчиков по-разному относится к раскрытию информации о реализованных проектах по внедрению СПП. Одни воспринимают их как источник конкурентных преимуществ, позволяющих повысить инвестиционную привлекательность компании, как возможность ассоциировать предприятие с современными управленческими и информационными технологиями. Такие руководители с готовностью рассказывают о ходе проектов, обходя стороной лишь вопросы, составляющих суть стратегии предприятия.

Другие же, наоборот, старательно скрывают информацию о проекте, считая ее утечку крайне нежелательной. Такие предприятия рассчитывают выиграть время в конкурентной борьбе, внедрив СПП раньше соперников. Кроме того, некоторые компании не хотят афишировать свои проекты до тех пор, пока не появится уверенность в их успехе. Один из примеров проектов, цели которого были достигнуты не в полной мере — внедрение ССП в компании Avon, инициированное ИТ-директором и реализуемое без заинтересованности первого лица компании. Avon пришла к этой идее в ходе попытки оптимизации бизнес-процессов. Их общее количество было огромно, и возникла необходимость в системе стратегических приоритетов. Были сформулированы миссия, видение и главные цели компании, построена стратегическая карта первого уровня. В ходе проекта эти цели были детализированы до уровня подразделений и групп сотрудников. Разработанная система сбалансированных показателей позволила осознанно перейти к следующим этапам: были смоделированы некоторые наиболее значимые для компании бизнес-процессы, ставшие отправной точкой для проекта по их оптимизации; сформулированы критерии, на основании которых смоделированы бизнес-процессы для  последующего реинжениринга.

В общем, компания получила ожидаемый результат, пройдя через некоторые ошибки: неточность и расплывчатость первой формулировки миссии, излишнюю детализацию стратегических карт, «KPI-творчество» (некоторые цели имели по три и более KPI). Преодолев эти преграды, инициаторы и исполнители проекта уперлись в непреодолимую стену — «охлаждение» руководства к проекту. И хотя формально проект прошел все запланированные стадии и был успешен по форме, реализованный риск прекращения поддержки проекта первым лицом компании сильно уменьшил значение его результата.

Энергетики — на шаг впереди

Сегодня ССП, пожалуй, наиболее востребована в российской энергетической отрасли, переживающей период реформ. Перед руководителями энергокомпаний стоят задачи подготовки к работе в условиях рынка, главная из них — повышение эффективности системы управления. Здесь проекты по ССП адресованы в первую очередь акционерам и инвесторам. Конечно, производство всегда было и будет консервативной средой, достаточно осторожно реагирующей на новшества, но необходимость выполнять указания РАО ЕЭС ведет его в сторону прогресса. Поэтому количество проектов по ССП в энергетической отрасли сегодня велико, как нигде. В одних случаях это серьезная попытка внесения изменений в управление компанией, в других — предпродажный «тюнинг». Так или иначе, создание системы стратегического управления — важный этап развития любой компании и проект может «заиграть новыми красками» даже при новом собственнике. Ведь по окончании проекта консультанты оставляют заказчику методологию, которой он сможет самостоятельно пользоваться.

Один из примеров внедрения ССП в энергетической отрасли — проект в региональной распределительной сетевой компании «Белгородэнерго». Предпосылки для модернизации системы управления были созданы в предшествующие годы благодаря комплексному внедрению базовых модулей SAP R\3. Таким образом, ССП основывалась на полной, достоверной и своевременной информации, аккумулируемой решением SAP. Целью проекта было построение решения по системе стратегического управления на краткосрочную и среднесрочную перспективы, объединенные общим замыслом развития. Для каждой перспективы были разработаны комплексы стратегических целей, определены ответственные за их достижение. Созданы стратегические карты топ-менеджеров с ключевыми показателями результативности, определены процессы, организационные структуры и принципы управления.

Другой пример — проект по внедрению ССП в энергетической компании ОГК-2. Реализация шла параллельно с внедрением системы менеджмента качества, осуществляемым IDS. В рамках проекта нужно было выбрать правильные ориентиры для будущего развития компании в виде измеряемых целей бизнеса и эффективных механизмов систематического мониторинга и контроля их достижения — в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Именно поэтому при внедрении процессного подхода, на котором базируется СМК, акцент был сделан на использование ССП, позволяющей четко связать стратегические цели с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления. Основная цель — повышение конкурентоспособности компании и снижение издержек. Примечательно, что большую часть технической работы по внедрению ССП и СМК проводили сотрудники ОГК-2.

ССП в промышленности

В настоящее время российские предприятия машиностроительной отрасли решают задачи, которые сравнимы с созданием новых предприятий. Если на первом этапе казалось, что достаточно купить новое импортное оборудование, и все получится, то потом обнаружились  сложности. Например, на Калужском заводе электронных изделий «Автоэлектроника» выяснилось, что новое оборудование и технологии требуют дальнейших изменений во внутренних процессах предприятий. Мало купить железо, нужно еще и поменять правила  игры с поставщиками и смежниками, выстроить новые отношения с персоналом, квалификация и развитие которого становятся жизненно важными для  конкурентоспособности предприятия. Систематизировать все эти вопросы и ранжировать их с точки зрения глобальных, стратегических интересов предприятия позволила ССП. Она помогла обеспечить максимальную выгоду для всех заинтересованных сторон: акционеров, руководителей предприятия, заказчиков, поставщиков, подрядчиков и сотрудников.

Другой СПП-проект  — в компании «Май» — преследовал цель перевода стратегии в оперативные действия. Это означает, что стратегия представлена в виде измеримых целей, определены ответственные за их достижение менеджеры, разработаны ключевые показатели результативности, которые позволяют измерять степень достижения целей. В рамках проекта были разработаны и утверждены мероприятия, направленные на достижение поставленных задач, определены процессы компании и их владельцы. Ключевым моментом стало построение гибкой системы управления, объединившей процессы создания новых продуктов, производство, логистику, продажи вокруг общей стратегии. Использование референтной базы ключевых показателей результативности, а также технологии внедрения, разработанной в ходе предыдущих проектов, позволило существенно сократить сроки (и, следовательно, стоимость), а также определить все необходимые для эффективной работы показатели.

Преимущества использования СПП

Модернизация системы управления эффективностью бизнеса компании требует времени и средств. Ее часто откладывают на более поздний срок, поскольку, как считается, мгновенных результатов она не дает. Однако, многие из преимуществ становятся очевидными и ощутимыми почти сразу. В качестве примеров можно привести сокращение объемов ежемесячных отчетов финансовых отделов почти на 80%; сокращение на 50% времени, проведенного руководством на ежемесячных совещаниях; сокращение количества ежедневных печатных отчетов почти на 60%. Кроме того, экономится рабочее время менеджеров, которое тратилось на отчеты. Появляется более четкое соотношение краткосрочных и долгосрочных успехов компании; более четкое понимание сотрудниками концепции и ценностей компании, более точное отслеживание их достижения и т.д.

Однако ССП не панацея от всех бед и не автономная система управления компанией. Для того чтобы она заработала, необходимо ее срастить с планово-бюджетной системой, системой контроллинга и принятия решений, системой мотивирования персонала. То есть, встроить ССП в систему управления компанией. Например, выбирая КПР для измерения целей, мы стараемся максимально использовать те финансовые показатели, которые уже измеряются у заказчика в рамках планово-бюджетной системы и контроллинга. Если же мы вводим новые показатели, то они должны быть не абстрактными, а отвечающими требованиям с точки зрения доступности, достоверности и своевременности.

Связь ССП с системой мотивирования является наиболее тесной. Более того, зачастую ССП воспринимается заказчиками как основа для выстраивания полноценной системы мотивирования. Конечно, это слишком узкий подход, но основание для такого мнения есть. Если компания хочет установить зависимость между вкладом деятельности сотрудника в общую стратегию и его успешностью, неминуемо придется измерять долю его участия в общем деле. А  технология ССП предоставляет для этого все настройки.

Подводя итог, можно сказать, что система сбалансированных показателей — это универсальная технология построения системы управления, ориентированной на достижение целей компании. Это сквозное решение, при полной реализации которого можно создать сцепку различных уровней иерархии в управлении. Но многое при этом зависит от готовности самой компании воспринимать новое, преодолевать инерционность — как деятельности, так и мышления.

Естественно, что успешно реализовать такой проект можно только в том случае, если  первое лицо компании выступает спонсором проекта и «кровно» заинтересовано в его результатах. ССП — это только модель, обкатанная, дающая стабильный результат. Но степень приближения ССП компании, созданной в проекте, к реальной деятельности, зависит как от хода проекта, так и от дальнейшей текущей работы по поддержанию ССП в рабочем состоянии, ее постоянной актуализации. 

Раиса Граф

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS