Статья

Intech: 3 правила эффективного R&D для телекома

IoT
мобильная версия

Виктор Кононенко, технический директор российского подразделения Intech, рассказал CNews о том, как меняется подход телекоммуникационных операторов к разработке клиентских сервисов на базе передачи данных. Программный R&D переходит на стартап-идеологию.

CNews: По вашему мнению, двигателем каких отраслей является программный R&D?

Виктор Кононенко: Сегодня R&D востребовано в большинстве сервисных направлений: банковский сектор, телеком, сфера услуг – весь B2C. Мир активно мобилизируется, растет пропускная способность интернет-каналов. Офлайн-бизнес активно выходит в онлайн, и первые получают преимущества на рынке. Сервисный бизнес без онлайн-составляющей отмирает. Ярким примером может служить "ТКС Банк", который в принципе не имеет офисов. Многие банки в кризис показали не очень хорошие результаты, а ТКС закрылся с прибылью за 2014 год. Современные инновационные технологии дают бизнесу возможность выйти на новые рынки и дать пользователям то, что им нужно, с учетом активного развития мобильной составляющей.

CNews: Какое значение программный R&D имеет для телекома?

Виктор Кононенко: Много лет телекоммуникационная отрасль стагнировала с точки зрения набора услуг – превалировали голос и sms. Но благодаря активно развивающимся средствам интернета 2–3 года назад появился отдельный мир, в котором рынок начали захватывать web-технологии, начал развиваться мобильный сегмент. И консервативный телеком начал терять выручку. В результате web-технологии стали проникать в классический стек телеком-услуг. Поэтому значение R&D в развитии телеком-бизнеса сильно возросло.

CNews: Как организовать максимально эффективный R&D-центр в крупной телекоммуникационной компании?

Виктор Кононенко: Схема на самом деле несложная. Обычно центры разработки располагаются в регионах, где можно найти хороших инженеров за приемлемые деньги и недорого сформировать интеллектуальный костяк. При этом офисы, которые отвечают за бизнес-составляющую, находятся в крупных городах: Москва, Петербург, Киев и т.п. Преимущество территориального деления в том, что удаленные разработчики живут в своем ритме, а менеджмент – в другом. У менеджеров есть одно плохое качество – они очень любят отвлекать, они быстро решают текущие задачи. А разработчики – люди творческие, глубоко прогруженные в предметную область, и спешный темп сильно снижает качество разработки. Территориальное разграничение позволяет уравнять скорости этих двух миров, бизнес-суета не захватывает R&D.

Замечу, что сегодня большинство разработок развиваются как стартапы, сначала нет четкого технического задания, бизнес-плана. Сначала есть только идея. И в этот момент у менеджера всегда возникает колоссальная потребность провести пул совещаний, которые отнимают большое количество времени. Региональное отделение R&D дает возможность сократить лишнюю трату времени.

Следующее правило, которое я вывел из собственного опыта, – желателен один часовой пояс для бизнеса и R&D. Но если это невозможно, то нужно, чтобы менеджер работал в более раннем часовом поясе. Ведь как обычно начинается день управленца?

Первое, что он делает по приходе на работу, актуализирует информацию, потом строит план на день, координирует деятельность подчиненных. На первую фазу требуется время, допустим, час, и если менеджер начинает работу позже разработчика, то получаем ситуацию, когда программист с утра поработал пару часов, потом на работу вышел менеджер, и операционное воздействие на процесс последовало в середине рабочего дня разработчика. Производительность сразу падает в несколько раз, сроки разработки при такой системе увеличиваются в 2 раза.

Еще одно правило – необходимая инфраструктура должна быть доступна разработчику независимо от того, где он находится, все должны быть максимально мобильны. Этот момент играет колоссальную роль, потому что та же skype-конференция успешно заменяет совещание.

CNews: Кто выступает инициатором разработки?

Виктор Кононенко: Сегодня им может быть как телекоммуникационный оператор, так и сторонний разработчик, последние выступают в этой роли все чаще.

Еще пять лет назад этот процесс выглядел как классический заказ: объявлялся тендер, внедрялась глобальная платформа, процесс длился 1-2 года. Сейчас все изменилось. На первое место выходит создание небольших сервисов, развивается стартап-идеология. Сначала появляется идея, потом на фрагменте действующей коммерческой сети запускается небольшой пилотный проект, в случае успеха он масштабируется.

Так зародилось очень много сервисов, к примеру "Tele2 – Радио": запустили в одном регионе, увидели колоссальную экономическую эффективность, сейчас сервисом пользуются несколько сотен тысяч абонентов.

CNews: Можете ли провести сравнение между отечественными и зарубежными лидерами телекоммуникационного рынка с точки зрения объема инвестиций в R&D?

Виктор Кононенко: Операторы все больше инвестируют в создание новых сервисов на стыке телекома и ИТ, потому что классический телеком умирает. Это общий тренд, присущий в одинаковой степени как отечественным, так и зарубежным телекоммуникационным операторам. Если посмотреть на сегментацию доходов, то выручка от интернет-трафика играет все более важную роль. Чем дешевле становится интернет, тем больше сокращается выручка от голосового трафика, операторы превращаются в провайдеров и развивают сервисы на базе передачи данных.

CNews: Как понять достаточный объем разработки?

Виктор Кононенко: R&D – всего лишь инструмент бизнеса. Обычно бизнес понимает общее направление движения. Найти максимально эффективные конкретные инструменты помогает эксперимент. Вообще же потребности менеджмента всегда превосходят технические возможности, поэтому необходим человек, который видит конкретную цель и способен отсечь лишнее. Очень часто при подготовке к тендерам видишь избыточность запросов, которая увеличивает стоимость работы в несколько раз.

Виктор Кононенко: Сегодня R&D востребовано в большинстве сервисных направлений: банковский сектор, телеком, сфера услуг – весь B2C

Именно поэтому со временем возобладал подход развития стартапов. Сегодня не внедряются годами большие платформы, а запускаются маленькие проекты на 1–2 месяца, оценивается их экономическая эффективность. Только после этого начинается развитие продуктов. Например, для реализации сервиса "Tele2 – Радио" требовалось установить 66 серверов во всех регионах, "собрать" их в единую сеть, это гигантские трудозатраты в течение полугода. Поэтому оценка эффективности сервиса началась с тестового региона, установки простой версии продукта на паре серверов. Сервис стал приносить хорошие деньги за счет подписочной модели монетизации. Тогда началось масштабирование продукта.

CNews: Пилотный проект выполняется разработчиком за собственный счет?

Виктор Кононенко: Это вопрос договоренности. Особенность нашего бизнеса – 90% проектов мы выполняем за собственный счет, то есть выступаем как партнер оператора по сервису, имея долю дохода. Разработка, оборудование, сопровождение – все это выполняется нашими силами и средствами. Материальная заинтересованность сервисного партнера играет очень большую роль с точки зрения экономической эффективности. При тендерной системе основной задачей поставщика часто было продать платформу за как можно большие деньги, а дальше – "до свидания". Стоимость любой доработки обсуждалась месяцами. Мы же, как и оператор, заинтересованы в том, чтобы продукт активно развивался.

CNews: С какими крупными российскими операторами сотрудничает Intech?

Виктор Кононенко: С "большой четверкой".

CNews: По условиям партнерского договора вы имеете право предоставлять этот же сервис другим операторам?

Виктор Кононенко: Каждый проект индивидуален, бывают кастомизированные сервисы. Обычно процесс строится следующим образом: мы придумываем сервис и предлагаем его небольшому региональному оператору с абонентской базой в 300–400 тысяч человек. Такие компании проще идут на контакт, они не избалованы выбором, возможности купить платформу для разработки у них нет. К обоюдной радости мы апробируем сервис, и потом предлагаем его федеральным операторам. Тут нет конфликта интересов.

CNews: Существует такое понятие, как цикл, срок жизни абонентского сервиса?

Виктор Кононенко: Этапы всегда одинаковы: запуск, сопровождение и развитие, затухание, закрытие. Но как показала наша практика, если продукт не развивать, эти стадии минуют очень быстро. А если продукт постоянно обновлять – добавлять новые витрины, проводить маркетинговые акции, учитывать тренды, – срок жизни сервиса удлиняется. Именно поэтому мы одними из первых стали учитывать фактор мобильности, делать по-настоящему мобильные сайты с адаптивным дизайном, красивым web-порталом, учитывать тип ОС.

CNews: Вы упомянули, что необходимым элементом продления срока жизни сервиса является маркетинговая активность. Кто отвечает за этот фронт?

Виктор Кононенко: Оператор. Он доступными способами, понимая экономическую целесообразность, отвечает за продвижение сервиса в рамках своей сети, а мы – за развитие, сопровождение. Тут очень важна концепция разделения дохода, которая обеспечивает заинтересованность всех участников.

Этот подход применим в любой сервисной отрасли, в тех же банках, к примеру. Клиент должен получать любую услугу в 3 клика, а сейчас это реализовано далеко не во всех интернет-банкингах.

CNews: Какие вообще критерии используются для оценки экономической эффективности проекта?

Виктор Кононенко: Тут как в любом бизнесе – на примере пилота мы сравниваем операционные расходы и доходы в течение 2–3 месяцев. Если прогнозируемая выручка от проекта ниже, чем расходы на его сопровождение, то проект нерентабельный, его надо закрывать. В среднем, в среде стартапов рентабельным оказывается 1 из 10 проектов.

CNews: Существует ли некая концепция, во соответствии с которой идет разработка клиентских сервисов?

Виктор Кононенко: Существует стратегический посыл – обеспечить удобство пользователя. Конечно, некоторые продукты настолько необходимы аудитории, что к ним применяются другие критерии. Например, я часто пользуюсь сайтом РЖД, очень неудобный продукт. Но я вынужден им пользоваться, так как это монополия, и я в любом случае куплю билеты.

На нашем рынке так нельзя, мы готовы идти на любые уступки для удовлетворения потребностей конечных пользователей, конечно, без ущерба коммерческих интересов. В основе всегда лежит юзабилити: минимальное количество шагов, максимальная информативность, неперегруженный интерфейс.

CNews: Что в сфере телекоммуникационной R&D разработки может предложить Intech?

Виктор Кононенко: Intech – компания полного цикла. Обычно, чтобы создать сервис, нужно несколько составляющих: оператор, который обеспечивает доступ к абоненту; разработчик, который отвечает за техническую реализацию; контент (большинство сервисов построены на продаже медиа-контента).

Мы можем обеспечить весь цикл. У нас есть подразделения, которые занимаются разработкой, подразделения, которые занимаются эксплуатацией, и подразделения, которые занимаются контентом. Мы сами пишем функциональные требования к продукту, сами разрабатываем пилотную версию, сами ее сопровождаем, сами покупаем контент.

CNews: Какие методологии разработки вы используете?

Виктор Кононенко: За основу взят Scrum. В чистом виде он идеалистичен, поэтому на его базе сделан каркас – документ, в котором четко прописаны обязательные практики и рекомендации, которые выполняются в зависимости от специфики проекта.

CNews: Крупнейшие мировые ИТ-корпорации идут по пути создания собственных R&D-центров. По вашему мнению, придет ли в будущем телеком к такой структуре?

Виктор Кононенко: Некоторые игроки уже оценили эффективность такого подхода, уже появились первые дочерние R&D-компании. Например, у "Мегафона" есть MegaLabs.

CNews: Какие проекты 2014 года вы считаете самыми интересными?

Виктор Кононенко: Во-первых, это проект "МТС Пульс" – портал, позволяющий партнерам оператора создавать свои витрины продаж буквально на лету в рамках одной витрины. Это крупный давно созданный продукт. Как я говорил, любой сервис необходимо развивать, а предыдущий технический партнер по проекту недостаточно активно это делал. Поэтому решено сделать глобальную миграцию – сменить техническую платформу сервиса. Активные работы по проекту начались в июле, а первый релиз был запущен уже в сентябре, спустя всего три месяца.

Год назад мы вывели на рынок "Tele2 – Радио", в этот проект изначально мало кто верил, а сейчас он приносит очень хороший доход. Пилотная часть проекта была реализована в начале 2014 года, полный коммерческий запуск – в четвертом квартале 2014 года. Сейчас у сервиса более 250 тысяч подписчиков.

Третье – уже не проект, а целое новое направление нашей деятельности, разработка гаджетов из мира интернета вещей. Первым таким устройством станет "умный" трекер Spotty. К ошейнику будет крепиться небольшой алюминиевый брелок со встроенным sim-чипом, GPS и акселерометром. По запросу хозяина, в любой момент геолокация животного передается на смартфон, при этом местонахождение отражается с точностью до нескольких метров. Мы сами спроектировали плату, сами сделали промышленный дизайн корпуса. Конечно, подобные устройства существуют на рынке, но проблема та же, что и в классическом телекоме – нет удобного пользовательского интерфейса. А это как раз наше конкурентное преимущество, мы все знаем про юзабилити.

CNews: Во сколько обойдется такой сервис и когда он появится на рынке?

Виктор Кононенко: Устройство будет стоить около $100, к этому добавится абонентская плата. Тестирование мы планируем начать в апреле этого года, и уже по его итогам будет понятна финальная дата выхода Spotty.

CNews: Какие перспективные направления вы видите для себя?

Виктор Кононенко: Геолокационные сервисы очень перспективны. У нас есть несколько идей, сейчас продумывается экономическая составляющая этих проектов. Сервис должен появляться только тогда, когда понятно, как его продавать.